壽司幹嘛轉來轉去？！第3彈之重點摘要

(圖片來自博客來)

壽司幹嘛轉來轉去？！第3彈：現金流量不會說謊！
ISBN：9789868852372

• 固定資產是現金製造機，是一種「使用現金產出現金的機器」，其價值的高低，是以未來產生的營業現金流量（現金的多寡）評判，也就是資產價值是以營業現金流量的累積來決定的。
• 只要提高材料、在製品、製成品的流通速度，加快現金的循環速度，應該就能大幅減少所需要的營運資金。
• 以較少的資金增加營業現金流量，就必須「加快存貨周轉速度、提高毛利率」！
• 品質不好的利潤，是沒有現金流量的利潤。
• 什麼是利潤？
1. 利潤是用於衡量業績的指標！
2. 是為未來不可預測的風險所做的準備！
3. 它是為未來的投資所儲備的存糧！
4. 它是用於保障員工生活的基礎。
• 本書的重點其實是在討論「精益生產」和「七項浪費」。
1. 精益生產主要來源於豐田生產系統（TPS, Toyota Production System）的生產哲學，因此也稱為豐田主義 (Toyotism)，一直到1990年間才稱為精益生產。豐田生產系統以降低「七項浪費」、提升整體客戶價值而聞名。精益生產主要是在於優化流程。
2. 七項浪費分別是：
   1. 等待的浪費；
   2. 搬運的浪費；
   3. 不良品的浪費；
   4. 動作的浪費；
   5. 加工的浪費；
   6. 庫存的浪費；
   7. 製造過多（早）的浪費。

壽司幹嘛轉來轉去？！第2彈之重點摘要

(圖片來自博客來)

壽司幹嘛轉來轉去？！第2彈：管理會計入門，解救你的數字危機！
ISBN:9789868852365

第1章 電腦怎麼會變成垃圾製造機？

• 經營者負有資訊責任。安曇教授的解說園地【資訊素養與資訊責任】
• 一般公司在推動系統化的過程中發生問題的根本原因在於，經營者沒有負起資訊責任。
• 一開始先有資料，資料再轉變為資訊、知識、利潤、現金。把資訊轉換為知識、把知識轉換為利潤。企業經營者必須自己負起責任、定義出所需要的資訊與知識。

第2章　經營者要像鳥、像蟲、像魚一樣

• 經營者應擁有的觀點與資訊。安曇教授的解說園地【何謂系統？】
• 經營者的觀點就是要有：鳥的眼睛，從高遠寛廣的角度俯瞰公司，掌握概況。蟲的眼睛：好好把細節看清楚的眼睛。魚的眼睛，即時掌握公司的現況，解讀動向，不會看漏突然的變化或異常之處。
• ERP系統就是從整體角度管理經營資源（人、物資、金錢、資訊），追求經營效率化的手法與概念。
• 使用ERP套裝軟體的理由包括，可縮短程式開發期間、刪減成本（比自行開發便宜）、以及可吸取先進企業的業務技巧（最佳實務作法）等等。
• ERP套裝軟體的特長在於，它可以將第一線從事的業務化為資料，再轉換為會計資料（分錄）儲存於資料庫中，透過會計系統呈現實際業務狀況。
• ERP套裝軟體的盲點是，只要沒反應在會計分錄上的活動，也就是物資的移動或時間流的管理，ERP套裝軟體就不擅長管理。

第3章  巴黎的街道為何美麗？

• 一開始就要明確訂出希望實現的目標。安曇教授的解說園地【利潤貢獻】

第4章  一切都在二八法則的支配之下

• 集中於重要事項。安曇教授的解說園地【何謂利潤？】
• 在傳統會計中，只衡量發生的成本金額，並不計算該成本是否產生價值。因此，如果說八成活動都不產生價值，也無法驗證是否屬實。ABC作業成本管理制度（Activity-Based Costing）就是為解決這樣的缺陷而發場的理論。

第5章  美容院與千圓理髮店，哪個賺錢？

• 了解邊際利潤與固定成本間的關係。安曇教授的解說園地【價值的意義】
• 美容院雖然邊際利潤較高，但由於一天能服務的客戶比起千圓理髮店來說少了很多，因此，千圓理髮店能以較多的客人來攤提固定成本，最終，讓千圓理髮店變得比美容院更賺錢。所以不是邊際利潤較高的一定比較賺錢，也不是生產較多邊際利潤較高的產品，就一定比較賺錢。
• 銷售收入 － 變動成本（直接成本，隨銷貨收入的多寡而增減的成本） ＝ 邊際利潤。
• 銷售收入 － 變動成本（直接成本，隨銷貨收入的多寡而增減的成本，例如材料） －　固定成本（間接成本，也就是一定要花費的費用，例如薪資、租金）＝ 毛利。

• 傳統成本計算的缺陷：
1. 生產成本的扭曲：在間接成本中，包括很多與第一線的作業量（時間）無關的目，像是技術部門、採購部門、生產管理部門等輔助部門的成本。如果照傳統成本計算方式那樣，以作業時間為基準分攤間接製造成的話，產吅成本會大為扭曲。
2. 無法呈現製程或製造活動：在製造活動中，不是只有會創造價值的活動（附加價值活動）而已，也會進行不產生價值的活動（設定機器、修改、手持等非附加價值活動），經營會想要得知，這些活動花了多少成本；成本利用到何種程度，不產生價值的活動成本又有多少等。然而，在傳統的成本計算方式下，無法因應經營者的這種需求，這是因為傳統的成本計算並無流程或活動的概念存在。
3. 無法從產品成本中取得活動資訊：材料會經由製程轉換為產品。因此，產品成本中，必須把材料費，以及材料到轉換為產品為止漸漸消耗掉的幾項活動的成本拿來加總，然而，現實中，產品成本卻只以概略的金額來呈現直接材料成本、直接勞務成本、間接製造成本等活動所衍生的成本。
4. 無法管理成本：產品成本是把衍生成本依產品別加總起來而得。加總起來的成本無法回復到原本的狀態去。這裏講的「原本的狀態」，指的是分解為以物品數量計算的經濟價值消耗量（材料數量、活動時間）及其單價（材料單價、活動單價）。傳統的成本計算中，只以金額呈現成本，因此即使知道成本比目標值高，也還是無法掌握其原因何在。

第6章  汽車導航系統讓人愛不釋手

• 落實即時資訊的管理儀表板。安曇教授的解說園地【管理儀表板】
• 資產負債表即是現金製造機，損益表即是創造出的價值及消費掉的價值，現金流量表即是現金的流向。
• 所有的管理資訊（資產負債表、資產負債表、現金流量表、品牌別損益表、活動成本、產品成本、月次損益預測、異常退貨、異常瑕疵品、異常成本差異、異常銷貨虧損等）都必須要即時，不能等到翌月。

第7章  氣味要從根源斷絕掉

• 改善工作方式、去除浪費。安曇教授的解說園地【BPR】
• 會計部門所產生出來的成本計算是某一段期間的利潤，與經營者所要的生命週期利潤的成本計算不同，不能說會計部間的成本計算不對，而是成本計算的目的不同。
• 由於無法掌握終端零售店與量販店的銷售狀況，導致生產出來的產品成為庫存或退貨，進而增加了物流成本。因此，要重新設置新的企業流程，而有了企業流程再造（Business Process Reengineering, BRP）。
• 並不是只要導入ERP套裝軟體，就能夠實現BPR，應該看成先有BPR，才有ERP套裝軟體充當於實現BRP的工具。

第8章  雙腳一直麻痺的話就站不起來

• 兩種預算責任。安曇教授的解說園地【責任預算與進貨價格】
• 預算管理是一個提供目標給企業工作者，使他們朝目標的達成前進的機制。預算之所以變成紙上的大餅，是因為組織工作者對於「預算是絻對必須達成不可的目標」沒有自覺，才造成的。
• 業務的基本責任是提高邊際利潤責任、貨款回收責任（追回應收貨款）以及庫存責任（公司生產的產品要全數賣掉）。
• 製造部的三大責任（Quality, Cost, Delivery;QCD），必須在顧客要求的交期（Delivery）前，把成本（Cost）控制在所訂目標以下，生產出品質（Quality）為顧客所接受的產品。
• 把利潤中心制，代入到業務部與製造部，就能產生責任界限

第9章  簡單就是美

• 去蕪存菁，只留下需要的東西

終幕   舉杯慶祝

台積電2014第二季法說會重點摘要

• 28奈米是驅動台積電過去三年營運成長的動能，20及16奈米製程技術將是帶動未來三年營運成長的主要動力，20奈米2014年6月開始出貨，預估第3季將佔營收約10%，第4季會超過20%，2014年占全年營收比將逾10%，2015年將達20%以上。
• 16奈米量產會落在2015年下半年，2016年會加速量產。
• 幾年前，由於特殊巿場的需求，台積電選擇先開發20奈米，然後才進入16奈米，這樣做的目的，是為了極大化20及16奈米的巿佔率。
• 從20及16奈米的競爭現況來看，張忠謀相信，台積電這樣的選擇是對，因為，第一，台積電在2014和2015年的20奈米上，將享有壓倒性的巿佔率，第二，雖然2015年台積電在16奈米製程市佔率會比競爭對手低，但2016和2017年市占率將會回到領先的地位，第三，若將20及16奈米合起來看，從2014年開始的每一年，台積電都會一直享有壓倒性的巿佔率。第四，從整個晶圓代工的巿佔率來看，2013年台積電跳增4%的晶圓代工巿佔率，2014年台積電在整體晶圓代工市場市占率也將會提高數個百分點。。
• 2015年下半年，10奈米將會有幾個關鍵客戶做Tape-out。
• 台積電16奈米起步的比較晚，是因為台積電也選擇做了競爭對手沒有做的20奈米，但這樣選擇的結果，讓20奈米對台積電來說變得非常地重要。而台積電為什麼會在2016年重新在16奈米上取得領先的巿佔率呢？那是因為每個產品的開發，台積電都必須在2年前和客戶先接觸、先討論製程的相關細節，然後才有可能接單，最後才可能量產，張忠謀表示，現在離2016年正好還有2年，他對會接到多少訂單已經胸有成竹。
• 張忠謀表示，16奈米的需求將比20奈米的需求更大。
• 從28奈米直接跳到14奈米會遇到Double Patterning（台積電20奈米解決的主要問題）、FinFET（台積電16奈米解決的主要問題）、Scaling（台積電16奈米Plus解決的主要問題）三個問題。
• 張忠謀表示，若從Speed、Power Consumption、Density來看，台積電的16奈米將比對手更好。
• 張忠謀表示，16奈米的競爭在他的心中已經很明確，目前他並不擔心16奈米，而10奈米的競爭才是他心中正在思考的部份。
• 2015年將慎重考慮提高股利發放。
• 2015年還不會看到InFO的貢獻。

全美教育與森林小學

台灣的教育正逐步鬆綁，以現在的教育體系開放的程度，和我當年起步所受的初等教育相比，真的是相差頗大。不過，這個開放，對金字塔頂端的人來說，受益更多，因為現在比起以前，還要更能提供了更多元化的選擇。

為了減少家長在選擇學校，與適應新教育學程的困擾，這些多元化的教育單位開始提供所謂的一貫教育。而且，所謂的12年一貫教育體系，甚或是15年一貫教育體系，對金字塔頂端的人來說，更是具有致命的吸引力。

小朋友還小，尚無法自行決定哪樣的教育體系適合自己，因此，家長的決定，有可能就會決定孩子的一生。為了自己孩子的將來，我和老婆也開始著手研究這樣的教育體系，做為讓孩子升學的參考。

前幾天(2014/07/09)，參觀了二家截然不同的12年一貫教育體系，他們一年幼稚園所需學費都要30萬新台幣，一年小學所需學費落在35 - 40萬新台幣左右。若是像我們有2個小孩還嗷嗷待哺，一年幼稚園2個小孩就要家長60萬新台幣，三年要200萬新台幣，六年小學2個小孩要花500萬新台幣，光是只有9年的一貫教育，就要700萬新台幣，如果最後，再加2個小孩也要銜接上國中的一貫教育，整個12年一貫教育體系的總經費可能約要1000萬新台幣。

但這二家提供一貫教育的他們對現今小孩所需要的教育，看法迥然不同。簡單來說，這二家所提供的教育學程，處在常態分佈的二端，一端是工業化後的美式教育，也就是目前在台灣時下流行的全美教育，另一端則是回歸到中國文化的農村教育，以前大家稱之為森林小學。

天平一端的美式教育相較之下，強調「競爭」，主張中英文雙語，認為工業化後，人們所需要的是邏輯思考與靜態智力，希望能提早教育孩子重要的職場技能。課程除了依教育部的規定外，還加入了美國一般學校所教的文學、數學、科學課程。由於許多家長對此趨之若鶩，因此，全美教育的學校入學是有門檻的，有的需要考試，有的是家長要先想辦法靠關係喬進去，進去之後，還要再喬一次，希望能進好老師的班級，但即便進到好班，由於班內也是「競爭」激烈，資質不夠念得也會非常辛苦。

天平另一端的中國文化的農村教育，則反其道而行，依循農民曆的24節氣，日出而作，日落而息，吃蛋奶素，沒有主流課本，以人為本，學習六藝的「禮樂射御書數」，關注在人與自然的和諧，對勞力的付出看得比智力重要，希望小朋友能體會動中之靜的美，比起競爭來說，更偏重團體的重要。因為課本變得不重要了，所以導師的好壞反而成了關鍵。幼稚園的上午，是教育部規定的中文課，下午則是全美；但到了小學，上午剩下二個小時的英文課，其他的時間除了依教育部的規定外，再加入農村體驗。雖然，學校就在巿區附近，但還記得一進學校，就能感覺到「慢」與「平靜」，真得是很令人舒服。

一個美式，一個中式；一個主張形而下重要，一個主張形而上重要；一個強調生活技能，一個強調豁達的人生觀；一個偏重競爭，一個偏重和諧。沒有對錯，看法不同，將來教育出來的小朋友也會完全不同。

至於其他落在常態分佈中間的學校，則是一般的公立學校，或是偏貴一點的私立學校，他們依照教育部所頒定的課程大網教育學生，同時，提供比教育部規定再多一點的外文課程，並在學程中力求活潑與多元，所以，即便他們也有提供一貫教育體系，但卻不會太極端。