(圖片來自博客來)隱形冠軍：21世紀最被低估的競爭優勢
ISBN：9789862416402
第一章 揭開隱形冠軍的神祕面紗
- 隱形冠軍的產品往往並不起眼，它們深深隱藏在價值鏈的「後方」發揮作用，從而構成機械、元件，或者整個生產或服務的流程，人們從最終產品或終端服務已經無法辦認出它們的存在．
- 經驗告訴我們，市佔率大洗牌往往發生在經濟危機時期，不是在經濟繁榮的時候．
- 隱形冠軍的條件：
- 就巿場地位來看，必須做到全球前三名，或是該洲第一名．
- 年營收低於40億美元．
- 對大眾的知名度低．
第二章 快速成長，獨佔鰲頭
- 領導市場是冠軍企業的共同目標．
- 所謂的「市場領導地位」，並非只是最高的巿佔率而已，它還涉及科技創新、產品質量、企業聲譽等各方面的領先程度；換言之，巿佔率並不是巿場領導地位的唯一指標．
第三章 劃定市場，聚焦核心專業
- 典型的隱形冠軍企業，只生產一種產品、用心耕耘一塊巿場．
- 客戶需求目標族群是它們最常用來界定巿場的標準．另有部份將產品或技術當做界定標準，這樣在界定巿場時，也把企業核心競爭力考慮在內了．
- 隱形冠軍聚焦：我們專注於我們最在行的；我們專做利基巿場；我們求深，不求廣；我們只做老本行或我們拒絕多角化．
- 隱形冠軍有一條很深的價值鏈，同時它們喜歡把相關巿場界定得較小．
- 隱形冠軍的強型聚焦策略顯然是有風險的，因為最終會導致「把所有雞蛋放在一個籃子裏」．隱形冠軍所在的巿場規模本來就很小，客戶群很有限，如果過於依賴巿場、客戶與景氣循環，會使得企無法分散風險．但不管選擇哪種競爭策略，都要面對風險．
- 隱形冠軍的強型聚焦策略要應付三種潛在風險：
- 只依賴於一個巿場（把所有雞蛋放在一個籃子裏）
- 標準化產品的出現，導致原有獨特巿場失去利基（產品喪失稀有性）
- 利基巿場因為規模小、成本高，削弱了產品價格競爭力，降低顧客的購買意願（定價太高被擠出巿場）
- 隱形冠軍為了成長，從專注走向多角化，溫和多角化主要目的並非是為了要分散風險，而是為了突破未來預期的發展瓶頸．
第四章 打開全球市場
- 隱形冠軍在產品與技術上力求專精，但在地域上力求擴展．
第五章 深耕客戶關係
- 隱形冠軍提供全方位的服務與系統解決方案．
- 隱形冠軍並不是主要靠價格來競爭，它們的客戶更看重品質和性價比．
- 大多數隱形冠軍的供應策略，以提升客戶價值，而非降低價格為導向．
第六章 持續技術創新，厚植實力
- 創新必須要做到提升客戶價值或是降低成本．為了做到這兩點，創新不僅局限於產品和技術，商業活動的各個面向都能做為改進的切入點並被利用．
第七章 獨特的競爭優勢
- 無．
第八章 組織、財務與經營環境
- 隱形冠軍明顯偏好自己生產，對於外包的意願並不高．它們避免在核心項目上使用外包資源，但在非核心項目上卻廣泛使用外包資源．
- 比起商管著作所言或一般所猜測的，產業群聚對大多數的隱形冠軍並沒那麼重要．只有七分之一的隱形冠軍認為自己屬於某個群聚，而其中只有二分之一認為這是一項優勢．
第九章 員工與企業文化
- 隱形冠軍致力保持「工作量多於員工數量」．這讓沒有產能的活動量減到最小，證實是十分有效的效率提升器．
- 有大約三分之二的隱形冠軍位處鄉間，這樣的環境使得雇主和員工之間互相依賴，促進雙方的良好合作．
第十章 冠軍團隊的領導特質
- 如何規劃領導層的接班人，是隱形冠軍最大的挑戰，它們在這點並未像在其他領域那樣表現卓越．領導者的高主導意志和較長的任期，有時會對接班人的優質規劃造成妨礙．
- 接班人的問題並沒有統一的答案，但就整體而言，因為隱形冠軍獨特的企業文化，外來管理人員想要融人並不是那麼容易．
- 企業所有權與企業的成功沒有必然關係，更重要的是由誰來管理．
- 隱形冠軍典形的領導風格可以概括為，在基本價值觀上保持權威性，在細節問題上則具有參與性．
第十一章 隱形冠軍的成功模式
- 隱形冠軍教會我們許多重要的知識和理論，但很多其實都是基本常識．隱形冠軍告訴我們，正確的經營管理方法，是把許多小事做得比競爭對手好，而不是在一件大事上做得特別出色．另外，光是能避免犯大錯和幹蠢事，基本上對長期成功便卓有貢獻．
- 隱形冠軍的管理辦法及發展重點：精明的領導者及明確的目標、有深度、分權、專注、全球化、創新、接近客戶．
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